“精益只适合生产”
“精益让员工做就好了”
错！
精益源于丰田汽车，丰田人称之为“改善”。丰田家族和大野耐一，在纺织机械和汽车制造过程中摸索出很多在生产现场减少浪费、防错、减少资金占用，减少库存的工具和方法。
80年代美国人研究丰田生产方式，用精益（lean）来定义这种改善思维，lean在英文中是瘦身的意思，我们理解为减少浪费的过程，用于各类组织的管理理念。
精益生产过程中，有5S、目视化、看板、问题解决流程、标准化作业、快速换模、价值流图析等改善工具，帮助大家迅速找到问题（浪费），并用科学的方法去减少或消除。
这些工具同样适用于非制造业务过程的改善。
比如针对营销改善，就有价值销售、5S与销售漏斗管理、顾客旅程图析、问题解决流程、卓越日常管理、信息流的价值流图析、事务性流程改善等精益工具。
精益管理的核心，是将产品、人员和流程从客户的角度来定义价值，然后通过把非增值性步骤与增值性步骤区分开来，尽最大可能消除浪费而达到每个步骤都能够为流程创造价值的目的。
精益管理注重的是对流程的不断改进，为了在消除浪费的同时将流程价值最大化。
丹纳赫业务管理系统（DBS）构筑于日本的“改善”哲学理念之上。
最初，DBS系统仅是为了效仿运作极为成功的丰田生产系统，该系统被称为“精益生产系统”。但是DBS逐渐发展成了一个远比丰田生产系统全面得多的管理体系，不仅包括生产，同时也涵盖了战略规划、战略部署、员工培训、精益营销、产品研发、精益会计、客户服务以及产品开发 —— 涵盖了企业经营的各个环节。
精益管理，不只是精益改善工具、流程优化和方法论。精益管理的核心是通过工具和方法论的学习和实践，推动团队价值观的改变，是学习型组织的打造过程，目标是建立长期的企业改善文化。
本质上来说，就是组织里的每一个人，从基础部门的普通员工到总裁，每天都要不懈地寻找改进工作的方式和方法。精益不单是员工的行为，最高领导人必须主动参与各项改善活动，形成自发的精益思维，这样精益转变才有可能实现。
DBS用更广泛的方式取代了简单的精益管理，并且在业务程序中也得以应用。Danaher拓宽了DBS的概念，使之包含了“执行理念”——这将DBS工具和能力拓展至创新、新产品研发、市场和销售等方面。
DBS包含了4P：人、计划、流程和执行。这四个要素在当今企业经营和投资并购中都得到了充分的应用。
一个企业能否持续成功要看三样东西：
第一，资源。构建企业必须有人、有钱、有设备、有技术。
第二，流程。把资源通过协作努力，变为真正的产品和价值。
第三，价值观系统。也就是如何决定这些资源的优先顺序和取舍选择，凭什么选择做还是不做。
精益思维引领我们从客户的角度定义价值，决定取啥；每年只聚焦于1-2项组织能力的建设，少，即是多。
精益管理助力民营企业健康发展，先做强，再做大。
精益转换 – 方法沉淀 – 人才育成