《降低采购成本与供应商谈判技巧》
一、如何设定采购管理的绩效目标
1、采购管理的KPI指标
① 确保质量：订单质量合格率=质量合格单数/总到达单数
② 成本不断降低：采购成本空置率=（采购预算—采购实际）/采购预算
③ 避免断料：订单按时率=按时到达的单数/总到达单数
④ 降低库存成本：库存周转率=出库金额/平均库存金额
⑤ 缩短供应期：降低订单响应时间
⑥ 获取利润：投资回报率ROI=利润/资本
2、采购管理的目标顺序
避免断料→确保并不断提高质量→成本不断降低
3、采购的分类
① 原材料性采购（MRP采购）
② 运作性采购
分为MRO采购、设备性采购、HR性采购、营销性采购、行政后勤性采购
③ 项目性采购
④ 商贸性采购
4、采购成本的管理方法
① 准确编制并跟进采购成本预算
② 规范并严格执行采购制度
③ 恰当地确定采购规格和要求
④ 通过招标进行有效的砍价
⑤ 通过采购谈判进行有效的砍价
⑥ 降低采购物品的库存成本
⑦ 降低采购订单成本
⑧ 运用期货原理来规避涨价
5、套期保值
现货商为回避现货市场的价格风险而在期货市场上做与现货市场相反操作的行为。分为买入套期保值、卖出套期保值。
6、如何做好采购供应商的管理
① 优化采购运作流程
② 做好供应商的分类管理
③ 做好供应市场的调查
④ 选对我们的采购对象
⑤ 准确评估供应商
⑥ 减少合同纠纷
⑦ 做好供应商的日常管理
⑧ 有效评估现有供应商
二、如何编制采购成本预算
1、财务预算的五大内容
成本预算、费用预算、资金预算、资产负债预算、损益预算
2、做采购费用预算的原因
规划未来、整合资源、内部沟通、强化控制、考评业绩
3、费用预算的四套方法
① 弹性预算（固定预算）
随需求量的变化而变化的预算为弹性预算。
原材料采购的预算-弹性预算
运作性采购的预算-固定预算
由使用部门负责控制预算，采购部门负责制定各使用部门的采购预算并实施采购。
② 零基预算（增量预算）
从零开始的预算（不考虑）历史为零基预算。
增量预算的缺点是水分越来越大。
③ 滚动预算（日历预算）
顺眼一个完整期的预算为滚动预算
年度预算应为日历预算，月度（极度）预算应为滚动预算
④ 概率预算（准确预算）
根据不同价格发生的概率预算为概率预算
价格波动大的物品应采用概率预算
4、影响原材料采购预算的七大因素
① 销售计划
② 生产计划
③ 用料清单
④ 原材料库存状况
⑤ 物料标准成本设定的准确性
⑥ 物料损耗水平
⑦ 价格预期的准确性
5、采购预算管理的挑战
① 报不准预算应该怎样？——不罚也不奖
② 报低好还是报高好？——报的准最好
③ 应区别对待价格波动不同的物料
a. 供应价格比较稳定的物料：应与去年比较，同比节约成本
b. 供应价格波动较大的物料：用真实诱导预算法
6、真实诱导预算法
真实诱导预算法的要点：
① 只奖不罚，最差是没有奖金
② 不用领导审批（财务或审计来平衡）
③ 预测越准，奖励越高
7、如何发挥采购预算管理的作用
① 重责任预算（多品复合预算），轻单品预算
② 预算考核指标的确定要务实
③ 提高对供应市场价格变化的预期
8、如何获取行情供应价格
电子网络/专业刊物/本企业内部信息源/行业协会信息/工业品展览活动
三、如何避免不必要的采购成本
1、采购要求分类
① 必须要有型要求
② 有了更好型要求
③ 有没有都无所谓型要求
2、避免不必要的采购成本
四、如何分析供应商的报价
（一）供应商是如何定价的
① 产品定价属于行业属性，单独企业很难改变
② 产品定价的类别
成本定价法；行情定价法；价值定价法
1、行情定价法
① 市场行情定价法：以但是市场主流商家的价格为依据来定价
② 行情定价法的定价机制：行情 — 目标利润 = 成本
2、价值定价法
① 价值定价法是根据买卖双方对商品价值的理解程度来定价的
② 重在“效果”或“心理感知”
③ 价高者得
④ 定价机理——采购方的心理承受能力
3、供应商定价原则
4、成本的类型
① 固定成本：是不随生产或销售收入的变化而变化的成本
② 变动成本：是随着生产水平的变化而直接发生变化的。
5、成本定价法-边际成本定价法
价格 = 变动成本 边际贡献
边际贡献 = 某产品的出厂价 — 该产品的变动成本
利润 = 边际贡献×销售量 － 固定成本
6、代工企业的成本分摊法
产品价格 = 固定成本的分摊 变动成本 目标利润
7、产品组合中的五种角色
客流量产品；品牌性产品；赢利性产品；竞争性产品；黑马性产品
（二）如何分析供应商的报价
1、供应商的两种报价形式
① 成本明晰法：消耗性采购、资产性采购
② 总价法：零售性商品、品牌性商品、标准化商品
2、分析报价的要点
① 明细表格式以我方为主
② 通过材料费分析报价的真伪性和低劣性
③ 报价的一次性
3、资产型采购的三种形式
直接购买；租赁；外包
4、为什么租而不买？
① 减轻现金使用压力
② 为企业提供融资的便利
③ 降低固定资产“陈旧过时”的损失
④ 维修量大且费用高
⑤ 临时性使用
五、影响采购谈判效果的因素
1、立场性谈判与利益性谈判的比较
2、影响谈判效果的因素
① 采购要求了解不全面
② 授权不够
③ 行情不了解
④ 供应商没有选好
⑤ 采购要求太苛刻
⑥ 对谈判对手的性格不了解
⑦ 谈判的准备不足
⑧ 谈判的能力与技巧不够
六、如何制定谈判的计划
谈判方案的七大步骤
① 双方意向的明确
② 双方差异的分析
③ 各项分歧的重要性排序
④ 设定各项分歧的谈判目标
⑤ 达成谈判目标的各种方法和途径：哪些是可让步的，哪些是不可让步的
⑥ 谈判方式的确定：横向式、纵向式、迂回式
⑦ 小组成员的分工
七、如何实施有效的谈判
1、开场
开场的目的：双方彼此全面了解其诉求
开场的原则：中性、全面、简述、确认
2、谈判的掌控
局面的掌控、进度的掌控
3、不同强弱势的谈判策略
我方弱势的原因：采购数量、其他要求的苛刻性
我方强势怎么谈？应采用立场性谈判
我方弱势怎么谈？应采用利益性谈判，分阶段蚕食
4、如何提升说服力
① 寻找报价明细表中的漏洞
② 第三方的参考依据：其他供应商的报价、其他客户的购买价、网络参考价
③ 供应商备选性及比较性
④ 提高沟通的说服力
⑤ 适当的让步
5、电话谈判的特点
① 优点：高效、节约时间
② 缺点：时间压力大、较少废话、较易误解、只靠说的能力
6、如何提高谈判时的沟通时效
我们听到的，与我们理解的不一定相同；
多提问；
学会如何反驳；
注意沟通时的禁忌。
八、如何降低采购物品的库存成本
（一）库存管理的挑战是什么
1、库存管理有哪些KPI指标
① 降低库存资金的积压
存货周转率=出货总量/平均存货数量
平均周转天数=365/存货周转率
② 防止缺货
库存服务水平=履行订单总数/客户订单总数
③ 取得规模经济效益
经济订货量（经济生产量）
④ 库存信息准确性
⑤ 库存呆滞率
产品呆滞率=呆滞产品金额/平均库存金额
⑥ 库存损耗率
盘损率=（账面库存－盘点实际库存）/ 账面库存
2、库存管理各目标的逻辑顺序
首先要保证库存信息的准确性，在此基础上要防止缺货，其次是取得规模经济效益，之后是降低库存资金的挤压，最后是降低库存呆滞率和库存损耗率。
3、周转率的类别
① 总资产周转率=销售总成本/平均资产总额
② 流动资产周转率=销售总成本/平均流动资金
③ 应收账款周转率=销售总额/平均应收账款
④ 存货周转率=出库总量/平均库存数量
4、库存周转率的意义
库存周转率高的好处：提高资金能力
库存周转率高的负面作用：增加运作成本
5、库存的七种成分
流动性库存、在途库存、投机库存、季节性库存、呆滞库存、安全库存、损耗库存。
（二）如何降低安全库存
1、安全库存的计算：
2、如何计算原材料的缺货成本
3、终端成品缺货的损失
4、安全库存管理的四项基本改进措施
① 订单的响应期要稳定
② 订单响应期要尽可能短
③ 出库数量要稳定，不要变化太大
④ 每次出库量不要太大
（三）如何做好VMI（供应商管理库存）管理
1、VMI的好处
① 缩短采购周期
② 减少库存量
③ 增加应对客户变化的灵活性
2、VMI的三种管理方式
供应商代管式；供应商寄存式；双方共同管理
九、如何通过招投标进行有效的砍价
1、什么叫“邀标”
公开招标（无限竞争招标）：以招标公告的方式邀请不特定的法人或者组织投标。所有符合条件的供应商或承包商都可以平等参加投标竞争，从中择优选择中标者的招标方式。
邀请招标（有限竞争招标）：以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标，是一种由招标人选择若干供应商或承包商，向其发出投标邀请，由被邀请的供应商、承包商投标法竞争，从中选定中标者的招标方式。
2、什么情况下可用招投标
① 可供选择的供应商有一定的数量
② 采购量要有一定的吸引力
③ 运作成本与效果的匹配性
④ 供应市场的定价机理的限制
3、如何实施邀请招投标
参标者资格审查与确定→招标文件的编制与发放→参标者投标书的准备与递交→开标→评标→中标
4、评标方法有哪两大类别
① 价格比较法
比较同质化的物品；供应商已经评选好
② 综合评标法
一次性招投标；年度性招投标
