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优秀的企业是骂出来的，无论是亚马逊、特斯拉，还是阿里、拼多多、字节跳动，任何的变革，都会引来骂声，都是在骂声中长大的。洪峰过境，水漫山城，关键时刻克强总理空降重庆。
百忙之中，总理还去看望了一家重庆的企业，并点评道，平凡人有上上智，平凡人可以创造奇迹。
这家企业就是猪八戒网。
许多重庆人提到猪八戒网，其实都有些审美疲劳了。
随着阿里将区域总部设置在重庆，腾讯把西南总部落户重庆，巨头光环让本土的地头蛇没那么绚烂了。
这只已经过期的独角兽，尚能饭否？
疫情一来，众多企业纷纷倒下，这头猪能否独善其身？
公众其实对猪八戒网误解很深，骂得也重。
那么，这家企业到底怎么样了？
1 史上被骂得最惨的公司
猪八戒网，有可能是被骂得最惨的中国互联网公司。
这家公司挨的骂，不但人次多、频次高，而且还有大范围、长时间、多角色的特点。
在骂骂咧咧的人群中，又以服务商（猪八戒网上的服务卖家）最为普遍，无论是新服务商，还是老服务商，无论是不赚钱的，还是赚钱的，都有人骂猪八戒网是骗子。
自从2015年取消了交易佣金之后，猪八戒网主要的商业营收变成向服务商收取会员费，但缺少合理分配订单的技术和产品，大量付费会员抱怨派单数量少、质量差，赚不到钱。
很多服务商在网上组成了吐槽大军：猪八戒网是骗子！
后来猪八戒网在全国陆续落地了100多个八戒工场，这个会员费又被标准化为工位费，既有线下办公空间的实体工位，也有线上的虚拟工位，为了避免马太效应，虚拟工位的销售还进行了按区域漫游，平台按照会员购买工位的区域和数量，来决定分单派单的来源区域以及数量多寡。
整个猪八戒网都在拼命，八戒工场在拼命招商，运营团队在拼命从外部运营雇主流量，技术研发团队在拼命改进产品体验，所有人都在为了自己的KPI而努力，但分单派单的问题还是没有得到解决。
没有人知道该怎么保障服务商的会员权益，没有人敢承诺针对会员的派单数量和质量。
很多新招募的服务商也加入了吐槽大军：猪八戒网是骗子！
但总有一些聪明的老服务商，他们高薪挖角猪八戒网的运营员工，拼命挖掘他们的前同事关系，甚至不惜展开爱情攻势追求猪八戒网的女员工，因为他们知道，订单的金矿在哪里。
这些人不动声色，年营收几千万的有很多，达到亿级营收的也不少。要知道，如果是在线下、以传统的方式获客，设计、开发、营销等领域的公司能做到这个营收量级，早已是知名企业，已经算是走上人生巅峰了。
举两个例子类比一下：狼卜股份，重庆本土知名广告公司之一，新三板企业年报显示，2019年营收3.17亿元，净利润300万元；博拉网络，重庆本土知名数字营销公司之一，招股说明书显示，2019年上半年营收2.14亿元，净利润1930.8万元。
猪八戒网的头部供应商，营收不比这两家公司少多少，而净利润可能更高。
这就造成了极强的马太效应，头部服务商赚得盆满钵满，长尾服务商付费也不一定能赚钱，因此每月工位续约率长期不到50%。
不要以为赚了钱的头部服务商就不骂猪八戒网，为了破除马太效应，让更多服务商赚到钱，猪八戒网的多次流量分派规则调整、服务商列表算法调整，也都会触动头部服务商的利益，会让他们很不爽。
很多老服务商也匿名加入了吐槽大军：猪八戒网是骗子！
猪八戒网挨骂，不是从2015年才开始的，从很早之前就一直被骂。整个平台上的买卖双方一边交易一边骂，甚至在早期，猪八戒网的员工私底下也以骂猪网为乐事。
每种角色骂猪八戒网，都有自己的理由。
雇主（买家）骂猪八戒网，早年骂交易质量差，活儿没干好却把钱扣了，骂猪八戒网不够中立偏心服务商（卖家），骂猪八戒网品控差，不管好服务商服务质量，甚至声称这辈子不会再用猪八戒了。
服务商骂猪八戒网，早年骂产品体验差，改版一次骂一次，骂得砸键盘；也骂雇主骗稿，比稿模式压榨服务商；后来骂20%佣金，雁过拔毛比例高；佣金取消后，又骂交了会员费没订单。
员工骂猪八戒网，早年猪八戒网喜欢去BAT挖人，委以重任，在频繁的组织架构调整中，又被降职降权，在大公司熬了许多年，终于实习生变总监，到了猪八戒网这个小庙，总监变经理，经理变主管，美国队长秒变小猪佩奇，自然骂得发自肺腑、含血喷天。
不要以为猪八戒网的创始人朱明跃天生被骂，他也骂，骂得更狠。
早些年管理层开会，齐刷刷一排高管，被朱明跃骂得抬不起头，甚至骂着骂着就把HR喊过来，现场炒鱿鱼，葱、姜、蒜、孜然、胡椒粉，啥都不放，直接滚蛋。
夜深人静的时候，或许朱明跃也会觉得自己很冤枉：服务交易这个事儿，非标、低频、易跳单，别说中国，就是全世界也没有成型的商业模式可以参照，自己也不是一直在废寝忘食的折腾和探索吗？更何况，你们借助猪八戒网获得的线下交易，比起线上应该十倍都不止吧？
纵观中国互联网，被骂过的公司也不少，但尤以猪八戒网的挨骂蔚为壮观，简直被骂出了一道风景线，一道冲突强烈、又充满悖论的风景线。
悖论之处在于，雇主一边骂一边下单，服务商一边骂一边干活，员工一边骂一边加班，朱明跃一边骂一边折腾，猪八戒网在一路嘈杂的骂声中，GMV规模一路上涨，先是被骂出了百亿估值，又被骂出了百亿流水，骂着骂着，就成了行业龙头。
骂着骂着，到了经济环境最为恶劣的2020年，竟然还持续盈利了！
很多人都看不懂，只有朱明跃自己清楚，这种悖论背后的合理之处在于，猪八戒网虽然不完美，但一直被这个世界所需要。
确切地讲，是被中小企业所需要。
2 离死亡只有三个月时间
2020年2月3日，大年初十，3000多名猪八戒网员工，坐在家里，开了一场前所未有的全员大会。
猪八戒网创始人朱明跃，开诚布公地宣布，公司账上只有1.5亿现金，仅够发三个月工资，但公司向全员保证不裁员、不降薪，号召大家共克时艰，反正有钱一起花，没钱一起死。
几乎所有人的反应都是错愕，这种毫无保留地交底，还是第一次。很多人觉得公司要垮了，开着会直接就哭了。
受到COVID-19的影响，全世界的商业都按下了暂停键，猪八戒网的流量、需求量、交易量短期内急剧萎缩。别说是一直亏损的猪八戒网想活下来很难，很多闻名遐迩的大品牌、大公司，也都半只脚迈进了鬼门关。
接下来，离“死亡”只有三个月的猪八戒网仿佛开了挂：2月份收款就达到了六七千万，是全体员工在家办公实现的；3月份实现了单月盈利1500万元，这是破天荒第一次；4月份开始，每个月盈利规模都是千万级，财务数据漂亮得不像实力派。
猪八戒网，又活过来了，仿佛在最浓烈的黑暗之中，找到了最强烈的光。
当然，这绝不是一个好莱坞式屌丝逆袭的故事，毕竟企业运营不是拍电影。
如果没有发生系统性的底层进化，即便有疫情下的群情共振，即使能激发出个体的潜能，也无法挽救一家行将就木的公司。
唯一可以庆幸的是，猪八戒网的底层进化，比COVID-19早了半年时间。
2019年6月，朱明跃终于受不了。
摆在朱明跃面前的，已经是一个举步维艰的猪八戒网。
猪八戒网年度目标一年制定一次，各个业务线往往好高骛远，半年总结的时候发现根本完成不了，就开始调整目标，甚至减半，这个过程几乎每年在都重复。
当时，开了半年总结会，他已经彻底厌倦了这种重复。
500元创业的励志故事已经过去15年，26亿融资的高光时刻已经过去4年，服务交易行业领先，猪八戒网名声在外，但各个业务板块，仍在亏损。
为了终结这种重复的亏损，朱明跃发出了十二道班师回朝的金牌。
调动的对象，是八戒知识产权的总裁袁进，他接管这个子公司后，经历过盈利，也经历过亏损，年中已经有了扭亏为盈的迹象。
（猪八戒网副总裁袁进）
朱明跃希望袁进能回到集团公司，协助他从集团层面，再上演一次奇迹，将公司整体扭亏为盈。
袁进刚把八戒知识产权从亏损泥潭中拉出来一半，最开始显然不想趟集团这摊浑水，但知道十二道金牌的背后是九齿钉耙，他还是答应了。
集团公司成立了一个战略委员会，朱明跃让袁进负责，又拉来集团公司的CTO、CFO以及人事负责人，越是干大事，越不能人多，就这么几个人，甚至连业务部门的负责人都不参与。
朱明跃发了一个链接，是前美团COO干嘉伟在混沌大学的一堂分享课，名字叫《如何科学运营一家公司》。袁进一看，感觉干嘉伟总结出包含设定目标、组织架构、运营管控的“科学运营三步法”，其中的道理和八戒知识产权采用的管理方法很相似，相当于做了一个交叉验证。
但毕竟别人的经验是别人的，他还是按照八戒知识产权的经验，将其扩充为“猪八戒管理五步法”：战略制定、组织匹配、目标设定、绩效分解、过程管理。
五步法总结出来试验的第一站，是猪八戒网的主站ZBJ.COM主站交易市场。
2 行政、财务、人事，都要考核净利润？
战略委员会很快形成了一套诊疗方案：集团要想盈利，整体变革秉承的思想是：收入最大化，成本最小化，如果每个团队都盈利，整个集团就盈利了。
对于猪八戒网来说，要想盈利，最直接的就是两点，一个是做大交易GMV，一个是提升服务商会员续约率。从管理的角度来说，最好是所有的业务单元都围绕这两个统一的业务战略去设定KPI，甚至职能部门也能以这个目标去考核。
也就是，让所有人都为同一个具体的目标而努力。
从传统的企业经营管理模式角度来看，这就是天方夜谭，你怎么评估总部职能部门员工，对于服务商会员续约率的提升价值？是让她拼命为客人倒茶吗？又怎么评估负责站外商机流量的运营团队？让他们绕过平台派单规则为服务商直接派单吗？
在干嘉伟的分享中，他将科技公司的科技能力，界定为超越传统企业的核心法宝。
而意识到这一点，以科技为工具，全新打造一种面向统一目标、实行全面联动的运营管理模式，从一开始，就不再是一个能不能的问题，而是一个怎么做的命题。
于是，猪八戒网开始将涉及服务交易的所有业务单元、各个服务环节，进行打通，外部流量的运营团队、内部转化的运营团队、服务商工位的销售团队、中台研发的开发团队、交易管理的顾问团队、线下园区的运营团队等，围绕整个协同线上的所有业务单元，确立统一的业务战略：做大GMV，提升服务商会员续约率。
围绕这个统一的业务战略，所有的业务单元按照不同的权重切分营收，作为自己的营收，减去人力、运营等成本，就是团队的净利润指标。
所有业务单元团队，最终都考核这个净利润指标。
而行政、财务、人事以及中台研发等提供后勤、技术保障的团队，不直接参与业务运营，统一称为共享平台团队，则借鉴“国税”的模式，所有业务单元团队营收的6%，都上缴共享平台，然后再按不同权重进行划分，就成为共享平台每个团队的收入。
行政、财务、人事等部门创造性地变成了有营收的“业务部门”，有了营收，减去自身的人力与运营成本，也就有了净利润指标。
最终的结果是，所有人都要为核心业务战略做贡献，才能增加自己的营收来源；所有人都要努力控制自身的运营成本，才能增加自己的利润留存。
一整套逻辑梳理清楚后，战略委员会就开始“治病救人”了，被骂了十几年的ZBJ.COM，成为第一位“病号”。
过去，没有人关注服务商购买工位之后到底能否赚到钱，商机订单的分配，更多围绕运营经验中的服务商实力印象，因此也造成了很强的马太效应，老牌服务商产能跟不上，新入服务商订单吃不饱。
而在所有部门都关注自己的营收来源的时候，自然要去看服务商工位续约率的情况，服务商能不能赚钱，会不会续费，所有人都在关心。
在这一模式下，业务单元团队与共享平台团队，为了共同的业务战略，建立了一个标准的产能模型，那就是服务商有多大的服务产能，其实是和他购买多少工位有强关联的，商机流量的分单派单推送，从技术上调整为每个工位每天保障至少3次商机推送。
这套模式跑下来，服务商不再闹了，工位续约率也不是难题了，从最初不到50%，马上提升到了70%，后来达到了90%，这个比例的变化意味着绝大部分服务商付费会员可以赚到钱了，因此愿意为猪八戒网的会员服务埋单了，ZBJ.COM自身的营收也就自然蹭蹭蹭地上涨。
这个探索过程，大概用了两三个月的时间，到了八九月份，直接的利润效果还没有显现。
猪八戒网离真正的持续盈利，还缺少一个神器。
4 棺材都给你抬到门口了！
在干嘉伟的分享中，对于即时发现、即时响应、即时反馈的管理模式，总结为科技公司超越传统企业的关键能力。
过去的猪八戒网，一年定一次目标，半年还要调低一次，业务线内按月考核、按月调整，比起真正科技化管理的公司，太传统了，没有管理实效。
而八戒知识产权之所以能够亏损之后迅速扭亏为盈，日常管理体系中自发摸索的一大法宝，就是全景日报。通过自行开发的业务跟踪系统，所有部门前一天的业务数据，第二天就能够即时体现在全景日报上，每个团队根据每一天的完成情况，进行即时复盘、即时总结、即时调整。
把这一套模式直接搬到集团公司，显然并不适用，因为各个业务条线的业务差异较大，无法从业务上设计全景日报的模型。既然整个集团对所有业务条线的考核都是净利润，战略委员会索性将全景日报呈现的内容，从业务数据分析，进化为财务数据统计，无论业务上有多大差异，但是基于营收、利润、现金流的模型是可以统一的。
于是，猪八戒网15年历史上，对于公司管理体系变革最大、效果也最神奇的工具诞生了：三张表管公司。
所谓三张表，就是经营会计表、现金流量表和人才评估表，分别对应着管事、管钱和管人。每天下午三点钟，能看到前一天的数据，每天下午五点钟，高管开会复盘前一天业绩。不止高管团队如此，所有业务团队，同样按照这个模式来运营。
猪八戒网自创的“管理五步法+三张表管公司”，这套模式从2019年6月在ZBJ.COM开始探索，经历了很多挫折；到2019年10月在八戒财税进行诊断，发现亏损的核心原因是成本虚高，第一个月就砍了100多人降本，砍得八戒财税的总裁会上直接哭了，但效果很快得到验证。后来，进入2020年，八戒财税每个月都能稳定盈利，甚至一度成为集团内的盈利三冠王，这些都是变革成效的后话。
到了年底，八戒科技的发展遇到瓶颈，袁进带着团队，也带着这个法宝，飞到长沙的八戒科技总部，只花了两天时间进行访谈和诊断，就给出了具体的解决方案，两天之后诊断团飞回重庆，留下一个轻松上阵的八戒科技。
这个故事和李白写过的一首诗很像：
阮籍为太守，乘驴上东平。剖竹十日间，一朝风化清。
魏晋名士阮籍去东平县当了十天的太守，就把一个地方政府治理得井井有条，体现了古代贤士为官的治理智慧，而猪八戒网的“飞的下长沙”，则体现了现代企业管理的科技力量。
让袁进印象最深刻的一句话，是干嘉伟分享课中，将“月度复盘”比喻为“棺材都抬到门口了，再调整也来不及了”，而现代科技企业之所以能够以更快的速度迅速崛起，在干嘉伟看来也是胜在科技管理手段的运用。
直到2019年年底，朱明跃给所有高管买了一套稻盛和夫的书，大家才意识到，原来猪八戒网的这半年实践，叫阿米巴模式。
阿米巴的核心逻辑是“缩小经营单元”，即每一个人都是经营者，每一个团队都要收益最大化、成本最小化。
猪八戒网实行三张表管公司之后，高管们发现，业务部门和基层团队开始自发的调整人员和预算了，仅用了不到半年时间，整个集团就优化了1000多人。
而且自下而上的裁员思路，也和往常不同。以前的思路是，尽量保留技术开发之类难招的人员，优先开掉销售之类好招的人员；而实行类阿米巴管理模式之后，完全反了，无法创造利润的人员别管技术有多牛，没有豁免权，而销售人员是抓钱手，不能开。
类似的诊断与调整，在猪八戒网的各个业务单元，依次进行，到了2019年11月，猪八戒网实现了单月盈利，但对于这套方法论的真实威力还是缺乏直观的感知，因为年底的业绩冲刺，单月盈利也曾有过。
谁也没想到，盈利的幸福会来得那么突然，而且是在经营环境最差的疫情期。
5 变了，变了，突然都变了
在2020年2月3日的网上全员大会上，朱明跃除了宣布公司离“死亡”只有三个月的坏消息，还宣布了一个让全体员工振奋的好消息。
那就是在阿米巴经营模式已经打磨到位的情况下，面向全员开启大比例绩效激励：所有团队、所有员工，只要完成净利润目标的80%，就可以得到整体利润的20%提成，没有附加条件，不设分期兑现。
一忧一喜，激发出每一个员工的斗志，每个人都在按照“营收最大化、成本最小化”来思考问题、推进工作，在加上基层团队同样都有三张表的工具，自主经营意识空前强烈。
八戒工场拉萨园区的伍军，怕客户提前回园区办公，大年初二就从成都辗转西安回到拉萨，结果迎来的是一个人一个月，独自守着一栋楼，圆满完成了KPI。
北海园区的韦思思，为了实现单店利润最大化，在大热天只给客户开空调，不给自己的办公区开空调，为的就是每个月能省3000元电费。
乌鲁木齐园区李灵芝，7月17日封城后独自在家，每天强迫自己拓展10个新客户，在无工可务的情况下，当月个人回款37200元。
类似的故事不胜枚举，朱明跃的猪八戒，马上变成了所有人的猪八戒。
2020年，围绕猪八戒网的所有角色画风突变，在骂骂咧咧中发展了15年的猪八戒网，老板感恩员工，员工拼命救主，服务商在疫情下开始感恩猪八戒网，曾经逃离的服务商无商可务又回来了，雇主在一次次的交易评价里的点赞，也是正能量满满。
这种全方位、集体性、极端的商业情感转变，再加上每个月传来的持续千万级盈利战报，外人往往并不能理解和感受，但是对于身处其中的人来说，无论对谁，都是一种巨大的振奋。
连朱明跃自己都感叹：“亏了14年，花了几十亿，用一代人的青春，才把猪八戒网干起来。今天的猪八戒，已经超过了我过去对它的所有想象，我觉得已经非常满足，而且今天的猪八戒已经不再是我一个人的猪八戒。”
（猪八戒网创始人朱明跃）
6 猪八戒网到底是什么？
猪八戒网的商业模式，说起来并不复杂。
随着整个经济结构的数字化转型，中小企业总有一些需求，带有一定审美门槛、技术门槛、创作门槛，自己做不专业，请人做又太贵，因此需要有人能线上提供服务，而且要低价、高效、品质不错。
说起来挺简单，做起来太复杂。
而将镜头拉远，从更辽阔的20年视野去观察猪八戒网，它既是中小企业服务领域的美团，也是五环外下沉企业服务市场的拼多多。
2006年创办之后的第一个五年，猪八戒网以威客身份问世，主要是面向各种工作室类型的小企业，提供廉价的粗放式智力外包服务；从2011年开始的第二个五年，猪八戒网抓住双创的时代契机，主要是为创业潮中批量诞生的创业公司，提供廉价的非标准化专业服务；从2016年开始的第三个五年，猪八戒网抓住了中小企业市场专业需求的机会，打造了知识产权、财税、科技等廉价的标准化专业服务，顺便打破了非标和低频的魔咒。
从始至终，猪八戒网其实都是在干一件事情：降低中小企业获取数字化服务的成本。而15年中交易规模的关键跃迁，都来自于中国中小企业发展的大趋势。
近年来，中国的互联网与数字经济持续渗透，经济结构产生了重大的调整，已经推动了三四线城市的地方经济全面触网，产生了飞速的发展，小商品制造+直销、农产品种植+直供、生鲜食品加工+直售等为代表的离散型经济，催生出了一大批身在低线、直卖全国的产业与企业，以淘宝村、拼购村、盒马村等为产业聚集形态的低线经济形态，蔚为壮观。
而他们围绕创意、营销、开发、知识产权、财税等各种中小企业需求，迅速增加，全面开花。而类似的服务资源，则更多聚集在一线城市，尚未来得及下沉。
中国几乎所有的4A公司、营销公司都高高在上，聚集一线城市，服务一线企业，无论其服务资源的布局，还是其服务产品的模型，都无法为下沉市场的中小企业提供服务。
猪八戒网被各地地方政府招过去落地，原本是冲着办公空间运营这件事去的，因为运营办公空间，可以成为触达中小企业的一个线下入口。却也在无意间发现了这个更大的市场，那就是低线市场的数字化服务需求和一线服务资源的本地化下沉。
山东寿光在蔬菜种植领域，在全国都很有名，属于当地的核心产业优势，猪八戒网副总裁、负责线下园区的张军表示，已经和寿光达成合作，围绕城市公共品牌、核心企业品牌，以及打造营销活动IP等多个层面，为寿光蔬菜提供服务。
而这也只是猪八戒网，上百次服务地方产业的一个最新缩影。
（猪八戒网副总裁张军）
在张军看来，猪八戒网经历了15年发展，围绕中小企业需求，已经在设计、营销、开发、知识产权、财税、科技、法律、人力等全品类服务领域，都构建出了具有竞争力的单品服务能力，而花果山面向的线下市场，聚焦产业经济，就是要像搭乐高一样，把这些单品能力积木，围绕地方政府、地方产业、地方企业的需求，去封装成更适合客户、更成体系的服务产品。
这就是猪八戒网开启的第四个五年，站在2020年的现在，围绕打磨成型的标准化产品，去聚焦下沉市场的地方产业，组合为更复杂、更个性化的专业服务。
这已经是猪八戒网看得见的未来。
7 没有天花板的生意VS有边界的猪八戒
在猪八戒网圈定的服务版图中，来自以中小企业为主的上亿市场主体，本身的数字化服务需求五花八门，几乎没有边界；猪八戒网能够吸引入驻的上千万服务机构，可以提供的服务品类与能力层级，同样几乎没有边界。
在这种完全离散型的市场供需背景下，清科集团副总裁张鹏程也认为，猪八戒网做的是一门几乎看不到天花板的生意。
但是，朱明跃创业15年来，又无时无刻不感受到边界的存在，甚至日益敬畏边界。
那么，猪八戒网的边界是什么？
在朱明跃看来，这个边界不是由雇主侧的市场需求决定的，也不是由服务商侧的服务能力决定的，而是由猪八戒网自身的组织能力决定的。
天蓬网，猪八戒网旗下类似天猫的高端服务平台，在猪八戒网生态中，扮演着提升综合解决方案能力、开拓大客户复杂业务、进军线下主流市场的重任。然而几年内，上线了，没做成，下线；换一个团队、换一种思维、换一套模式，重新上线，又没做成，又下线。经历过三开三闭，最新的进展是，天蓬网再一次被下线了。但可以肯定的是，天蓬网一定会换一种方式，继续尝试。
其实不只是天蓬网，猪八戒网这15年间，无论是核心交易平台ZBJ，还是各种细分业务单元，每时每刻都在进行着这种快节奏调整的循环，团队可以换，思维可以转，姿势可以变，但要攻克的难关和难关背后的目标，始终却不曾改变。
就像朱明跃早年间在公司内部的那句口头禅——“以万变应不变”，他比任何人都更确定，猪八戒网面对的是一个又一个无比真实的需求，任何局部攻关的失败，都只是还没有找到正确的运营钥匙。
早些年，在互联网平台的定位下，他会认为是产品设计不对，或是运营模式不对，后来他认为是没有找到合适的Leader与团队，而现在回顾当年，他将之定义为组织能力不到位，要做的事情，超出了组织能力的边界。
这么思考，反而豁达了，任何业务条线的停止与下线，并不是意味着彻底的终止，没关系，先放一放，等到组织能力匹配了，再重启这个项目。
对比天蓬网的三开三闭，灵活用工简直可以说是进展神速。
春节后，西贝莜面村创始人贾国龙致信2万员工，公司需要靠商业贷款发工资，也仅能支撑三个月。几乎所有的快递物流企业，都在疫情期临时调用了来自餐饮企业的闲置劳动力。
灵活用工，成为全社会的热词，也成为2020年两会工作报告的关键词之一。但这种通过公开信的方式完成企业之间劳动力调用的灵活用工，本身并不灵活，匹配难，效率低，无法满足更多的企业灵活用工的需求。
猪八戒网，是第一个响应灵活用工的互联网平台。
对于全社会而言，灵活用工是个新概念，但对于猪八戒网而言，却已经聚焦探索了15年的主业。因此，在全国的商业领域还没反应过来的时候，猪八戒网已经推出了整套灵活用工解决方案，这里面既有面向劳务性工种需求的传统行业用工，也有面向技术性工种需求的运维安装用工，还有面向创意性工种需求的复杂场景用工。
而且，猪八戒网的灵活用工，还有在地化服务优势。
花果山的运营，通过布局线下的100个城市的园区运营落地，已经在猪八戒网15年历史上一直无法有效切入的大B服务领域，实现了关键的突破，猪八戒网开始为平安集团、顺丰速运、长安汽车以及一些大型的商业银行，提供灵活用工服务。
这些超大型企业采购猪八戒网的灵活用工服务，定金规模虽然只有千万元量级，但这毕竟仅仅是开始，就像当年威客模式发端初期一样，谁也无法想象假以时日的实际市场规模。
猪八戒网正在重新定义自己的前缀，由卖服务的平台，到卖人的平台。
无论如何，2020年将是猪八戒网企业史上的关键节点。它实现持续盈利的历史性突破，恰恰发生在新冠疫情期间，历史惊人的相似，就像2003年的实物电商交易平台淘宝网，也是在非典的环境中，完成了从非主流到主流的转变。
2020年的COVID-19，可能会让猪八戒网，完成一次面向主流服务交易市场的关键蜕变。
回过头来，再看猪八戒网挨过的骂，反而没有那么重要了。
优秀的企业是骂出来的，无论是亚马逊、特斯拉，还是阿里、拼多多、字节跳动，任何的变革，都会引来骂声，都是在骂声中长大的。
但变革的终点，是整个世界发自内心的喝彩。
作者：老独
来源：黄桷树财经（ID：treenew1983）
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